استمعوا إليهم، خذوا بأيديهم! دعم المشرفين والرؤساء المباشرين للمتدرب لتطبيق محتوى التدريب

تتناول أدبيات التدريب الدعم المقدم للمتدرب لتحفيزه على نقل أثر التدريب على أنه مكون أساسي ضمن العوامل المؤثرة على تحويل التدريب إلى حيز التطبيق، وبالتالي تعظيم نتائج التدريب، ومن المهم أن تلتفت المؤسسات التي يعنيها شأن نقل وتطبيق أثر التدريب إلى بيئة العمل، إلى تهيئة مناخ التعلم المناسب للمتدربين، ولتحقيق ذلك يمكن اتخاذ مجموعة من التدابير المشتركة بين مخططي ومنفذي التدريب من جهة والمشرفين أو الرؤساء المباشرين للمتدربين من جهة ثانية، كذلك التأكد من وجود أنشطة لاحقة معززة للتعلم. (مريام وليهي، 2005).

لا بد أن يبدأ الدعم المقدم للمتدرب من خلال إشراكه بشكل فعلي في تحديد احتياجاته التدريبية، واستيضاح توقعاته من المحتوى التدريبي الذي يستهدف تلبية تلك الاحتياجات، ويمكن للمشرف أو الرئيس المباشر والمتدرب أن يجتمعا لتقييم مشاركاته السابقة في برامج التدريب، وتشجيع المتدرب على إجراء تقييم ذاتي  self assessment لأدائه والمهارات التي يحتاجها لتحسين هذا الأداء، وهذا يعطي المشرف أو الرئيس المباشر المجال لإيضاح التوقعات من المتدرب بعد عودته إلى مكان العمل. ومهما كانت الأداة المستخدمة لتحديد الاحتياجات التدريبية وتقييم التدريب، فمن المهم أن تعطي أكبر قدر من إشراك المتدرب في إعداد وتقييم التدريب.

كذلك الحرص على اختيار طرق تدريب تدمج المتدرب في أنشطة الجلسات التدريبية، وتمنحه فرصة أكبر لإظهار خبراته وتجاربه واختبارها من خلال نقاشات المدرب والزملاء، وأيضا التعرف على توقعات المتدربين حول مضمون التعلم الجديد ومدى تطابقه مع مهام عملهم، وهذا ما يعمد إليه بعض المدربين المحترفين مع بداية الجلسات التدريبية.

وفي دراسة لأثر كيفية صناعة قرارات التدريب على مرحلة تطبيق التدريب، يؤكد كلارك وآخرون (2003) على أن الموظفين الذين يتم إشراكهم أو استشارتهم بشأن صياغة قرارات التدريب، يميلون إلى الاعتقاد بأنهم جزء مهم من عملية التدريب ويدفعهم ذلك إلى الاهتمام بنقل نتائج التدريب في أماكن عملهم، كما أن التدريب الذي يأخذ طابع الإلزام، و الذي يتم ترشيح المتدرب إليه دون رغبة منه يعيق أي دافعية لديه من خلال اتخاذ مواقف سلبية أو غير داعمة لنقل أثر التدريب. (ويهرمان وآخرون،2002 ).

وفي دراستهما لأفضل الممارسات الداعمة لنقل أثر التدريب، وجد بورك وهوتشينس (2009) أن دعم المشرفين وتوفر المصادر والفرص للمتدربين لتطبيق المعارف والمهارات الجديدة في بيئة العمل ممارسات ذات فعالية عالية، وهذا ينسجم مع أبحاث أخرى، لاسيما فيما يتعلق بدعم المشرفين المتمثل في تقديم تغذية راجعة ومراجع لتنمية المهارات التي تم التدرب عليها.

وينبغي التنبه إلى أن المتدربين الذين يشعرون بتجاهل من قبل رؤسائهم بعد عودتهم من التدريب، يميلون بدورهم إلى تجاهل أو إهمال أي تطبيق فعلي للمعارف والمهارات التي تم تعلمها خلال التدريب، أو يظهرون ميلا أقل من نظرائهم الذين يتلقون دعما من رؤسائهم المباشرين حال عودتهم من التدريب. (ووهرمان وآخرون،2002 )، وكل ما هو مطلوب من الرئيس عند عودة الموظف من التدريب هو الجلوس معه والتحدث إليه حول مدى الاستفادة التي تحققت من البرنامج، ومناقشته حول خطته لتطبيق ما تم تعلمه، ويمكن أن يتم ذلك في وجود الزملاء لتحقيق فائدة أكبر، وتحفيز الجميع على إعطاء فرص التدريب الاهتمام الذي تستحق.

ويبقى أن نشير إلى  تأكيد الدراسات على أن دعم المؤسسة اللازم لتحقيق أكبر عائد من التدريب في مرحلة التطبيق يعتمد بشكل أساسي على دور المشرف أو الرئيس المباشر، وهما القادران على تخطيط بيئة العمل والأنشطة والإجراءات التي تمكن وتشجع المتدرب على تحويل معارفه ومهاراته الجديدة إلى حيز التطبيق، وكذلك يمكن للمشرف أو الرئيس المباشر تهيئة فريق العمل لديه لتقبل مثل هذه الإجراءات، لتحقيق أفضل عائد ممكن من التدريب.

المراجع

Burke, L.A. and. Hutchins, H.M. A Study of Best Practices in Training Transfer and Proposed Model of Transfer, (2008) Human Resource Development Quarterly, vol. 19, No. 2. pp 107-128.

Clark, C. S., Dobbins, G. H., & Ladd, R. T. (2003) Exploratory field study of training motivation. Group & Organization Management, 18(3), 292-307

Merriam, S. B., & Leahy, B. (2005). Learning transfer: A review of the research in Adult Education and training. Journal of Lifelong Learning, 14, 1-24.

Wehrmann, K.C, Shin K, & Poertner J, Transfer of Training: An Evaluation Study, (2002), Journal of Health & Social Policy (The Haworth Press, Inc.) Vol. 15, No. 3/4, , pp. 23-37.